IT项目生命周期
UW-Green Bay的IT项目遵循项目管理协会（PMI）最佳实践指导方针的分阶段过程，并进行微调以适应我们的环境。重要的是要注意，在每个阶段中花费的工作量将根据项目的特征和复杂性而变化。随着项目规模和复杂性的增加，每个阶段的形式和细节也会增加。这些阶段的顺序也可能产生误导，因为这并不总是一个固定的顺序，而且很多时候，范围、预算或进度的变化将需要重新审视以前的阶段，并对计划/基线进行调整。项目也可以在具有自适应或迭代生命周期的阶段中完成，其中只能计划初始阶段，而在获得更多信息时计划后期阶段。
我们的项目管理团队不断审查这一过程以进行改进，并鼓励来自大学社区的反馈。如果您对IT项目、我们的流程有任何疑问，或者有改进建议，请联系itprojects@uwgb.edu。
1项目前期工作(请求)
所有新的项目请求将从请求者/赞助者完成信息技术项目请求开始。本工作表的目的是收集有关请求的标准，以便根据对大学的努力和影响进行客观的项目选择和优先排序。信息缺失或不完整将导致延误，请尽可能详尽。在下一步中，将根据信息技术项目请求表单信息对项目请求进行评分。根据请求的主要重点，信息技术领导团队和/或大学副校长将根据可用的大学资源评估，选择和优先考虑请求。
的必备条件
- 组织需要或机会
- 初始项目细节的请求者回答有关影响和努力的问题
- 指定的项目发起人，了解并支持该请求
活动
- 确定和记录初始项目细节
常见的输出/可交付成果
- 填妥及递交资讯科技项目申请表
2项目前期工作(选择)
使用信息技术项目申请表提交项目请求后，由项目管理办公室进行审查。根据所提供的答案给出客观分数，以便根据他们的努力和对大学的影响来比较请求。根据请求的主要重点，信息技术领导团队和/或大学副校长将根据可用的大学资源评估，选择和优先考虑请求。
的必备条件
- 填妥及递交资讯科技项目申请表
活动
- 根据对信息技术项目请求表格问题的回答对项目请求进行评分，以确定所需的努力和对大学的影响
- 项目选择、拒绝或推迟
- 项目优先级
- 通知请求者选择和优先级，并讨论下一步
常见的输出/可交付成果
- 项目成果和影响评分
- 项目选择和优先级决定
- 填妥及递交资讯科技项目申请表
3启动阶段
启动阶段是项目获得批准后的第一个正式项目阶段，重点关注项目将完成什么。newbb体育项目发起人正式批准项目预算和资源的地方。项目计划在高层进行，更具体的计划在下一阶段执行。这一阶段的主要组成部分是完成和批准项目章程。项目章程是一个更高级的文件，关注于项目将要解决的组织需求。项目章程应解决的问题包括：
- 项目背景包括正在处理的组织需求，为什么它是重要的，预期回报，以及某种形式的证明
- 具体的和可测量的目标和目的
- 涉及目标和目的的项目可交付成果
- 项目范围包括范围内的内容，以及同样重要的范围外的内容
- 假设
- 已知的限制
- 依赖关系
- 风险
- 已知的系统/服务影响（这有助于定义涉众的影响）
- 利益相关者清单，包括期望和影响
- 主要项目资源
- 预算
的必备条件
- 由资讯科技领导及/或大学副校长初步批准项目
- 资源（it和非it）（如有必要），以完成初始阶段的可交付成果
活动
- 指派项目经理
- 确定项目团队成员
- 项目启动会议
- 创建项目章程
- 创建涉众列表/登记册
- 创建需求列表/矩阵
常见的输出/可交付成果
- 发起人批准的项目章程
- 利益相关者注册/标识
- 利益相关者注册/标识
- 赞助商批准的要求清单/矩阵
4规划阶段
计划阶段的重点是如何完成项目。此阶段以项目章程中的信息为基础，创建更精细和详细的可交付成果清单，以及完成这些清单所需的工作。项目团队和所需资源连同工作时间表一起被记录下来。许多人想到甘特图，虽然确定活动和时间表是这个阶段的newbb体育，但项目计划还包括其他几个元素。这些要素的例子是成本、质量、资源、风险、采购、沟通和变更控制的计划。
的必备条件
- 启动阶段的完成，包括发起人批准的项目章程、利益相关者识别和文件化的需求
- 资源（信息技术和非信息技术）如有必要)可用于完成规划阶段的可交付成果
活动
- 细化并添加初始阶段的高级需求和可交付成果的细节，确认它们是可能的，并了解是否需要额外的需求。还应该制定每个可交付成果的验收标准
- 扩展和细化假设和约束，以添加更多细节，包括它们的潜在影响
- 确定采购需求和采购策略
- 创建活动列表并按适当顺序放置，确定任务依赖关系（前项和后项）
- 估计资源需求并验证与其他项目的争用
- 识别和分析风险，并制定应对计划
- 确定并记录项目的变更控制过程
常见的输出/可交付成果
- 项目计划（包罗万象）
- 项目进度
5执行阶段
执行阶段是项目团队根据计划阶段的要素或对原始计划的批准变更完成商定的项目可交付成果的阶段。在这个阶段，资源使用通常是最高的，因为它是产品或解决方案开发的地方。在这个阶段，干系人的期望和参与被密切管理，以防止项目出现问题。风险应急和补救计划也在适用时实施。
的必备条件
- 规划阶段完成
- 最终确定的相关协议或合同
活动
- 产生/实施项目可交付成果
- 获取资源
- 利益相关者期望的管理
- 可交付成果的质量管理
- 如适用，实施风险补救计划
常见的输出/可交付成果
- 验收项目可交付成果
- 问题日志
- 经验教训
6结束阶段
结束阶段发生在项目可交付成果实施之后。一个常见的误解是，在可交付成果实现之后，项目就完成了，这就是为什么这个阶段经常被忽视。在此阶段，项目经理将确认所有要求均已满足，并获得主办方的正式验收。如果任何可交付成果需要移交给运营团队，它将在此阶段完成，如生命周期图中的“正在进行的运营/生产”重叠部分所示。项目完成后会通知利益相关者，并正式发布项目团队。与项目有关的合同应在此阶段结束。任何项目文件将被存储和存档，包括吸取的经验教训。记录经验教训为后续项目的持续改进提供了一种方法。这包括从技术、项目管理、管理或项目的任何其他方面进行的正确或错误的项目。
的必备条件
- 完成执行阶段，包括已实施的项目可交付成果
活动
- 交付成果的正式验收
- 将任何可交付成果交给运营人员
- 从利益相关者那里收集经验教训
- 完成任何与项目相关的合同
- 正式发布项目团队
- 通知干系人项目完成
常见的输出/可交付成果
- 归档的项目文档存储
- 经验教训库
- 项目结案报告
7监控阶段
监视和控制活动在整个项目中完成，重点是确保计划有效，如果不有效，则进行适当的调整。该领域包括测量、检查、评审、比较、监视、验证和报告的内容。
活动
- 测量/监控和报告关键绩效指标
- 针对已识别的风险和问题确定预防和纠正措施
- 评估变更请求（范围、进度、预算等）
- 创建和分发项目状态报告
常见的输出/可交付成果
- 项目变更请求
- 项目状态报告